Das Teal-Paradigma inspiriert die Unternehmenskultur der Connectpoint, Polen

Die Entwicklung von Organisationen in Farben

In letzter Zeit wird in der Literatur über organisatorische Abläufe immer häufiger der Begriff „Teal Organisation“ verwendet. Dieser Begriff geht auf die Arbeit von Ken Wilber zurück, der die Entwicklungsstufen des sozialen Bewusstseins in einem Spiralmodell darstellt und mit Farben kennzeichnet. In den verschiedenen Stadien der Bewusstseinsentwicklung treten unterschiedliche Paradigmen in den Handlungen von Individuen, sozialen Einrichtungen und Organisationen sichtbar zu Tage.

Und so bewegt sich die Menschheit und ihre Organisationen von bernsteinfarbenen Organisationen, die von feudalen Strukturen geprägt sind, über orangefarbene Organisationen, die sich auf die Erreichung von Zielen konzentrieren, zu grünen Organisationen, die den individuellen Ansatz für den Mitarbeiter betonen und den Mitarbeiter als Individuum sehen. Seit einiger Zeit können wir Hinweise darauf erkennen, dass die nächste Stufe in der Entwicklung des sozialen Bewusstseins ansteht. Es handelt sich um die Türkise-Ebene oder auch das Teal-Management-Paradigma.

Diese Stufe zeichnet sich dadurch aus, dass sie sich von der traditionellen, auf starren Strukturen und unveränderlichen Rollen basierenden Führung wegbewegt. Stattdessen geht es um eine Verflachung, die Abschaffung aufeinanderfolgender Managementebenen und die Betonung selbstorganisierender Teams. Einige Elemente dieses Paradigmas haben bereits ihren Platz gefunden, zum Beispiel in der Scrum-Methode für Projekte.

Wenn Sie etwas mehr zu diesem Thema lesen möchten, empfehle ich Ihnen das Buch „Reinventing Organisations“ von Frederic Laloux. Im ersten Kapitel beschreibt und vergleicht der Autor ausführlich die verschiedenen Phasen der Entwicklung von Bewusstseins- und Managementparadigmen.

Erlernte Hilflosigkeit entsteht in Orange

Warum sollten selbstorganisierte Teams besser und effektiver sein? Aus einem einfachen Grund: Wenn Menschen das Gefühl haben, dass sie einen direkten Einfluss auf das Ergebnis haben, sind sie engagierter und motivierter, etwas zu unternehmen, das Ziel zu erreichen und die Probleme zu lösen, auf die sie stoßen.

Diese Motivation hat wahrscheinlich mit einem Gefühl der Befähigung im Gegensatz zu erlernter Hilflosigkeit zu tun. Erlernte Hilflosigkeit ist ein Phänomen, das vor vielen Jahren von Seligman, einem amerikanischen Psychologen und Professor an der Universität von Pennsylvania, beobachtet wurde. Es besteht darin, dass wir, wenn wir lange Zeit die Erfahrung machen, dass unsere Handlungen keinen Einfluss auf das Geschehen haben, ab einem bestimmten Punkt in einen Zustand der Hilflosigkeit, Apathie und Resignation verfallen. Wir ergreifen keine Maßnahmen, selbst wenn sich die Umstände ändern und unsere Bemühungen wirksam sein könnten.

In großen Organisationen, die in einer mehrstufigen Struktur organisiert sind, kommt es häufig zu einem Mangel an Eigenverantwortung, und Entscheidungen bewegen sich weit weg vom Ort des Einflusses. Die Verflachung der Struktur ermöglicht es den Mitarbeitern, näher an den Ort heranzukommen, an dem Entscheidungen getroffen, Ziele geplant und die zu ihrer Erreichung erforderlichen Maßnahmen getroffen werden. Wenn man diesen Prozess zulässt, erhalten die Mitarbeiter das Gefühl, dass sie das Problem selbst in die Hand nehmen können, was ihr Engagement erhöht und zu besseren Leistungen führt.

Der Wandel zu Türkis (Teal)

Natürlich ist es nicht so einfach, sich zu einem Teal-Paradigma zu bewegen. Es reicht nicht aus, ein Team zusammenzustellen und ihm zu sagen, es solle sich jetzt selbst organisieren. Dieser Wandel erfordert eine angemessene Vorbereitung, die Vermittlung von einschlägigen Wissen und Schulungen sowie Unterstützung in schwierigen Momenten. Dennoch kann man sich von dem Paradigma inspirieren lassen und versuchen, die Organisation anders zu betrachten.

Unser Unternehmen ist keine Teal-Organisation, aber zweifellos beeinflusst dieses Paradigma, wie wir hier über Strukturen denken. Lange Zeit gab es keine Struktur, und alles basierte auf direkten Beziehungen. Im Grunde genommen funktionierte es genauso wie im Teal-Paradigma. Jeder hatte Zugang zu allen Informationen, war fast direkt an der Entscheidungsfindung beteiligt und spürte, dass sein Handeln die Ergebnisse beeinflusste. Dies war aufgrund der kleinen Gruppe und der direkten Beziehungen möglich. Als das Unternehmen jedoch auf 50 Mitarbeiter anwuchs, wurde klar, dass diese Form der Arbeit nicht tragfähig war. Es wurde deutlich, dass eine Struktur erforderlich war. In den Teal-Unternehmen (von denen einige bereits erfolgreich arbeiten) bestehen die selbstorganisierten Teams aus 15 bis 30 Personen. Es ist ein in der Psychologie und Soziologie bekanntes Phänomen, dass eine Gruppe von mehr als 20 Personen beginnt, die direkte Kommunikation zu verlieren und sich unweigerlich in kleinere Untergruppen aufteilt.

Unser Modell – ein helles Türkis

Unser Unternehmen hat sein eigenes Modell entwickelt. Wir haben Teams gebildet, die in gewisser Weise Kompetenzzentren sind, die aber auch nach bestimmten Aufgaben organisiert sind. Jedes Team hat einen Leiter, der aus der Gruppe kommt und über technische Kompetenzen verfügt. Der Leiter muss auch über beträchtliche Soft Skills mitbringen und kann sein Team bei der Kommunikation innerhalb des Teams, zwischen anderen Teams und mit Kunden unterstützen. Der Leiter ist auch das Bindeglied zwischen den Teams und unterstützt die Lösung von Problemen und Aufgaben, die an ihrer Schnittstelle (z. B. ein Projekt, das eine Zusammenarbeit erfordert) und zwischen dem Management und dem Team entstehen. Mit persönlichen Soft Skills kann die Führungskraft die Teammitglieder dabei unterstützen, die Initiative zu ergreifen und Probleme selbst zu lösen.

Die Rolle der Führungskraft wird hier nicht so verstanden wie im Orange-Paradigma, wo die Führungskraft verwaltet, plant, Entscheidungen trifft und diese nach unten delegiert. In unserem Unternehmen ist es eher eine Führungskraft mit dem Farbton Türkis. Seine Aufgabe ist es, die Aktivitäten des Teams so zu organisieren, dass Zusammenarbeit und Kreativität gefördert werden und das Beste aus dem Team herausgeholt wird. Seine Aufgabe ist es, den Teammitgliedern die Möglichkeit zu geben, sich in jeder Phase einzubringen und Rollen im Team zu übernehmen, für die sie sich bereit fühlen und ihre Stärken einsetzen können. Der Leiter ist eher ein Vermittler und Katalysator von Prozessen als ein Manager.

Innerhalb der Teams gibt es mehrere kleinere Gruppen, die Projekten zugeordnet sind, was dazu führt, dass einige Personen für die Dauer einer bestimmten Aufgabe als Unterleiter fungieren. Diese Aufteilung gibt jedem Mitarbeiter die Möglichkeit, seine Stärken zu nutzen und das einzubringen, was zu einem bestimmten Zeitpunkt am nützlichsten ist. Diese Rollen sind jedoch nicht starr zugewiesen. Sie ergeben sich ganz natürlich aus den Anforderungen, die sich aus der Aufgabe des Teams ergeben. Die Rollen können sich ändern, wenn das Team zu dem Schluss kommt, dass dies für das Erreichen des gesetzten Ziels vorteilhafter ist. Wie Sie sehen, ist die bei der Connectpoint geschaffene Struktur nicht das, was man normalerweise unter dem Begriff „Struktur“ versteht. Es handelt sich vielmehr um ein Netzwerk von Verbindungen und Interaktionen, das die Zusammenarbeit und Kommunikation zur Erreichung der Ziele erleichtert.

Einer der wesentlichen Aspekte des Teal-Paradigmas ist die Achtsamkeit, die es ermöglicht, Veränderungen wahrzunehmen und flexibel darauf zu reagieren. Mit dieser Achtsamkeit bildet sich nun eine neue Struktur heraus. Sie wird sich wahrscheinlich noch weiterentwickeln, um die beste Lösung für ein zielgerichtetes Arbeiten und das Erreichen zufriedenstellender Ziele zu finden.